知的財産大人気

韓国語の会話は、日本人の特性を十分に生かせるような内容になっているようですね。日本からも近いため、気軽に旅行できることも人気のひとつになっているようです。ハングル独特の表記もありますが、韓国語の会話ではあまり利用することはないでしょう。最低限の会話力だけで、十分に通用するようですね。習得を目指しましょう。
韓国語の勉強方法もいろいろとあることでしょう。人はやる気を持つと底知れぬパワーを出すものだそうです。韓国語の勉強の入り口として、最新曲の流行歌がありますね。歌詞の内容を訳してみるだけでも雰囲気を掴むことができるでしょう。何事も始めが肝心なのです。嫌いにならないように注意するようにするとよいでしょう。
　「対話は、日常行われているか？　」と問えば、多くの経営者・管理者は「Yes」と答えるだろう、しかも心底から。現実と異なるその重大さに気も付かず、お人好しにも程がある。

　実は、経営の現場では「真の対話」が行われていない例が、あまりにも多過ぎる。

　「会議では伏せられた問題が後で浮上したり、実行に移されなかったりする“誤った意思決定”には共通点がある。それは社内の対話が不毛であることだ。」「不毛な対話のために十分な意思疎通が図れず、断固とした行動が取れないケースが多い。」「組織では、対話は仕事の基本要素である。」（ラム・チャラン元ハーバード・ビジネススクール教授、「DIAMOND ハーバード・ビジネス・レビュー」2010.2.）。

　現実に、新製品原価が予想売価に対して高すぎることが会議席上で隠蔽（いんぺい）されたり、新製品について量販店を持ち回って評価を聞く会議決定をしたにもかかわらず、都合の良い話を聞ける一部店にしか持ち込まなかったり、"対話"がいかにもいい加減である例は枚挙にいとまがない。特にかねてからの閉塞状態下で展望が開けず、しかもこの非常事態に置かれた日本企業にとって、強力な組織行動力が必要だ。そのために「真の対話」が求められる。　

　いかに「この大仕事から逃げようとする経営者が多い」（上掲誌）ことか、そして逃げた結果何が起きているか、その実態をえぐりながら、“対話”の重要性を認識していきたい。

　企業で日常茶飯事に起きている「対話に欠ける経営実態」の実例を、いくつか挙げる。

　ニューヨークにある日系企業A社のCIOを勤めるBは、年度末にやってくる部下との勤務評価面談が苦痛だった。赴任最初の経験がトラウマとなっている。3年前赴任した最初の面談で、秘書のC女史に「普通」の評価をしたら、食いつかれた。「何故普通なのか、私はかくかくしかじかの実績がある。ボスはそれを評価しないのか」と、ものすごい勢いで反論された。Bが「普通」である説明をすると、つかみ掛からんばかりに食いつかれた。翌朝、出勤してきたCは、「ハーイ、B」とまるで屈託がない。

　日本では考えられないことだ。日本ではこの種の対話は、評価する方もされる方もできるだけ早く終わらせ、できるだけ事を荒立てたくない。しかし、日本式評価では「真の対話もなければ、フィードバックもない。」「自己の成長と育成に役立つものを社員に学ばせる機会がない」。「如何に優れた給与体系でも、忌憚のない対話とリーダーの毅然たる態度が欠如していれば、無意味でしかない。部下の欠点を指摘するという対話はマネージャーにとっても嫌なものだ。したがって、こうした厳しいフィードバックが与えられるかどうかでリーダーの強さが試される。」（上掲書）

　D中堅情報機器メーカーで新製品の情報端末αを開発中だったが、定例開発会議でのαについての開発内容説明が、毎回抽象的で捉えどころがない。関係者、特に全体を総括する常務取締役と全社の収益責任を負う経理担当役員が、いろいろ質問をし、具体的な開発内容を確認しようとするが、開発担当役員と開発部門長はガードが固く、開発の具体的な内容を示そうとしない。経理担当役員が別の機会に非公式の場で開発部門長に姿勢を問いただしたところ、開発部門長いわく「開発内容を具体的に示すと、開発部門外からディスターブされて、余計な手間を要したり、開発進度が遅れたりする恐れがあるので、開発担当役員と"できるだけ内容を公開しないで進める"と申し合わせている」と言う。

　理不尽な守秘の姿勢はαの開発に良い影響を与えないと判断した常務と経理役員は、あるタイミングを見て、αをラインである事業部門に移管することを決定した。その結果発覚したことは、特殊な電気回路技術の開発要員が不足しており、しかも予定原価が市場予想売価に対し異常に高いという重大事項だった。開発要員補充を別の事業部門から行おうとしたが、その別事業部門から「今飯を食っている現流製品に、その要員を欠かせない」と猛烈に反対され、α開発への人員補充は果たせなかった。一方、原価低減の目標が途方もなく高すぎた。その１年ほど後に、D社はα開発事業から撤退した。このことは、対話が知的な応答や真実の探求というより、対話そのものがない、あるいはあっても単に意見の主張や論争に終始したため、組織の実行力を欠いたことを示す。

　「忌憚のない意見を」とよく言われるが、建前論の忌憚のなさではなく、本当の気持ちや口にしにくいことを発言すること、それが「対話」である。

　さらに、会議で重要事項を決定したが、それを誰がいつまでに実行するかという至極当たり前の実行計画が決定されない場合が意外と多い。「アクションプランもなければ、ペナルティもない環境は、優柔不断な組織風土を育てる第一の原因となる」（上掲書）。

　問題は、対話とはどのようなもので、どのように実現するか、である。上掲ラム・チャランの理論を参考に、考えて行こう。

　「人間同士の対話は何らかの結果を生み出すはずなのに、不毛な対話のために十分な意思疎通が図れず、断固とした行動が取れないケースが多い。断固たる行動が取れない原因は、組織風土にある。そうした風土を作り出したのはリーダーだが、またそれを変革できるのもリーダーである。」情報収集・加工・意思決定・決定内容の評価などは、対話の質で決まる。「対話をきっかけに新しいアイディアが生まれ、それにはずみがつき、市場における競争優位につながる。」「まさに、対話の中身とスタイルが社員の行動と信念、即ち組織風土を形成する。」その影響はラム・チャランのこれまでの研究で、給与体系の変更や組織改革、将来構想、商品や経営上の強みなどよりも早期に現れ、かつ永続するという。

　では、対話を企業で実現し、定着させる方法についてどうすべきかである。

（1）まず、リーダーが社員との対話を重視し、対話スタイルを確立しなければならない。

（2）次のステップは、経営委員会・予算会議・戦略レビュー会議など、重要事項決定の場である「組織運営メカニズム」で率直な対話が交わされるように設計・運営することだ。

　最後のステップは、フォロースルーとフィードバックを与えることだ。

　この定着させる方法 （1）の場合、上記D社の例のように知的応答や真実の探求というよりも己の立場の固執や主張に終始していては、社員は活気を失い、行動を起こす気を失う。

　（2）の場合、決断力のある組織風土では、組織運営メカニズムにおいて4つの特徴が見られる。

　・オープン（対話の結論を、始めから決めつけないこと）

　・忌憚なく（チームとして発言すべしではなく、自分のありのままを発言すること。上記A社の例では管理者に躊躇がみられ、D社の例では本音が隠蔽された）

　・形式にこだわらない（型にはまったプレゼンテーションや発言を避けるべきだ）

　・アクションプランの作成（リーダーの芯の強さと知性の試金石になる。アクションプランもペナルティもない環境は、優柔不断な組織風土を育てる第一原因）

　（3）の場合、フォロースルーは決断力ある組織風土にはDNAのように組み込まれている。フォロースルーがないと業務遂行上の規律が乱れ、優柔不断が蔓延する。社員が常に率直である状況に置かれると、優柔不断な組織風土は変化し始める。率直さを促す上で、業務評価と給与査定という仕組みほど効果的なものはない。しかし、上記A社の例にあるようにこれを不得手とする日本企業は、並の企業で終わる運命を自ら宣言するようなものだ。

　さて問題は、「真の対話」を実現・定着させる具体的方法論を考えられる場合はいいが、考えられない場合の対処の仕方である。上述の対話を実現・定着させる方法の中で、(3)は実施が難しくても、企業内にシステムとして組み込むことができ、実施を強制できるから、まだよい。しかし（1）（2）はほとんどの場合、システムとしても仕事の仕組みとしても組み込みにくい。実現と定着は、リーダーの意識と力量に頼るしかないわけだ。上司や社内組織が監視する方法もあろうが、「対話」が実現されているか否かが形に見えないだけに限界がある。

　そこで、「対話」の重要性を意識する社内風土の構築、その中で社員が若い時からやがて管理者・経営者へと有形無形に教育されて育ち、リーダーになった時に無意識のうちに「対話」ができるようになっていることが正道だが、取り敢えず経営者・管理者自らが強く意識し、日々実行しなければ、企業の明日がないと考えて臨むしかない。【増岡直二郎】

（ITmedia エグゼクティブ）